每家公司都幻想成為騰訊，但左右成功的因素太多。游戲、視頻門戶都不是迅雷的主菜，鄒勝龍認為，涉及大容量數據的傳播符合自身競爭力基因，是擅長做的事。在此黑馬哥分享這篇中國經營報(呂靜)的文章，從迅雷的角度來說，第一，互聯網公司要找用戶。第二，是在龐大的用戶流量上找到符合自己特征的優秀商業模式。用良好的服務留住客戶，發掘客戶價值，只要環境好，隨時重啟IPO。
鄒勝龍，2002年年底開始于美國硅谷創建迅雷，2003年回國發展。2011年申請IPO，并從2009年起，迅雷便實現了盈利，2010年，迅雷的凈利潤達到了847萬美元。也就是說，即便不上市，迅雷也能活下去。在利益為上、掙快錢的互聯網圈子，鄒勝龍是個特例。畢竟，連百度CEO李彥宏、騰訊公司CEO馬化騰這些平日不善言辭的技術男都出來大講特講公司戰略時，鄒勝龍每個話題的出發點，依然落在技術上。
干自己擅長的事
我覺得騰訊這樣的公司非常罕見，十年來上百倍的增長，是每個公司心目中向往的榜樣。每個公司都愿意成為騰訊，但是成功的因素有很多，比如機遇、公司的基因等，這是最基礎的，再加上它的人才結構、管理等放在一起以后才成全了這樣一家公司。很多人就問，為什么迅雷不去做一個特別偉大的游戲公司，或者說為什么迅雷不去做一個特別偉大的視頻門戶。這些事情，我們也做，不是沒做。但是這些菜不是我們的主菜，我們的主菜是在自己特別熟悉的領域，符合自己競爭力的基因上，涉及大容量數據的傳播，這是我們的菜，我們最擅長干這個事情。在過去的3年里面，我覺得最成功的是面向用戶的收費，在并不容易向用戶端收費的國內市場，培養了用戶付費習慣。這讓我覺得驕傲，一個公司必須要從自己的出發點和優勢考慮問題。像谷歌、Facebook、騰訊，這些公司是榜樣，但是你不能一步一步學著它做，因為它的基因跟你的不一樣。
稍微大一點的公司，都會做全產業鏈。迅雷也做游戲和視頻。在游戲里面我們還做客戶端游戲、網頁游戲、手機端游戲。進入這個時代以后，大家都在做全產業鏈的發展。但是，如何能夠保證你在這些全產業鏈發展的過程里立于不敗之地，還是回到根本，你在自己特別擅長的市場上，能不能永遠有一群人喜歡你，能不能找到一種讓這些用戶能夠幫助你持續發展的商業模式，我覺得本質上要看清這個問題。這才是真正的變現通道，公司也才能進入一個良性循環。
努力打造健康的商業模式
所有公司需要經歷兩個重要階段，第一，互聯網公司要找用戶。第二個階段是在龐大的用戶流量上找到符合自己特征的優秀商業模式。在這兩個階段中，企業還得不斷適應來自于行業里的競爭，甚至于產業升級帶來的機遇，這是每個企業都要經歷的。你剛才提到迅雷這十年的時候，我們也在回顧過去十年在做什么，將來十年會做什么。我們一直都記得最初創業的時候，想通過技術創新能夠把互聯網這種自由進取的精神發揮到一個極致。現在的業務主要涉及數字內容的分發和發行。現在回顧過去十年的時候，我覺得在技術創新這個角度，迅雷通過自己特別有創新的一些算法，一些產品模式，基本上顛覆了很傳統的做法。然后通過這種顛覆，得到了非常龐大的用戶群，顛覆了用戶的體驗。在十年的后半段過程中，我們主要的盈利模式是互聯網廣告。但是互聯網廣告模式本身，尤其在中國互聯網，是一個相比于面向用戶收費更弱的模式。比如網絡的成長空間，廣告模式下的現金流管理，然后要先進行服務，再收取傭金，還有賬期等挺復雜的事兒。而面向用戶的服務相對簡單可控。給用戶提供服務之前，用戶已經付費了。用戶付費的方式可能是買了這個月的服務，但是他給你付錢的時候卻是付了幾個月的費用。所以從現金流角度來說，這個商業模式很健康，先拿了很多現金，基本上不存在壞賬問題，商業模式非常好。
用良好的服務留住客戶，發掘客戶價值
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